Opdrachtgever, opdrachtnemer: denk in processen!

By | 15-11-2015

Het fenomeen opdrachtgever, opdrachtnemer
In gemeenteland wordt geworsteld met een schier ongrijpbaar fenomeen wat men noemt ‘opdrachtgever- opdrachtnemer’. Het blijkt lastig om vat te krijgen op de regierol, die de gemeente als opdrachtgever wil vervullen. Het klinkt zo logisch: ‘de rol van opdrachtgever ligt bij de basisorganisatie – de gemeente – en de rol van opdrachtnemer bij de externe partij’. Maar in de praktijk blijkt dat het allesbehalve eenvoudig is. Waar ligt dat nu aan? En, nog essentiëler: hoe gaan we hier goed mee om?

Op papier is het besluit tot verzelfstandiging of uitbesteding makkelijk te nemen. Want papier is zeer ontvankelijk voor mentale beelden en precies daarvan smullen dan weer de formele besluitvormers. Maar dan? Dan is de nieuwe structuur een feit: de externe werkmaatschappij is formeel en juridisch ingeregeld en de mensen staan op hun nieuwe plek in het formatieoverzicht. Er is zelfs een heuse directeur aangesteld. Dit kan niet meer mis gaan, denken we dan. Maar hoe kan het nu dat het werk zo chaotisch verloopt, dat de kosten toenemen en de resultaten niet van de grond komen? En hoe komt het toch dat er zoveel spanning ontstaat tussen de spelers in het veld? Zelfs voormalige interne collega’s liggen nu regelmatig met elkaar in de clinch!

Kennelijk zitten er aspecten aan de veranderingen,
waarvan we de gevolgen wel ondervinden,
maar de herkomst niet doorgronden.

In dit white paper laten we zien, hoe het denken in processen kan helpen inzicht te krijgen in wat er precies gebeurt en hoe we met dat inzicht meer grip kunnen krijgen op de praktijk.

Wat gebeurt er in het grotere geheel?
De wereld van de lokale overheid verandert ingrijpend. Niet alleen in de dienstverlening, maar ook in bedrijfsvoering en samenwerkingsvormen. Een paar voorbeelden: drie majeure transities in het sociale domein, oprichting van regionale uitvoeringsdiensten, installatie van omgevingsdiensten, interne en externe verzelfstandiging van afdelingen, inrichten van externe werkmaatschappijen, in het leven roepen van intergemeentelijke sociale diensten en het op afstand zetten van buurthuizen en sportaccommodaties.

Als gevolg van al deze ontwikkelingen ontstaat er een veelheid van relaties tussen partijen, die in gemeenteland wordt aangeduid met ‘opdrachtgever-opdrachtnemer’. Hieronder ziet u het effect van al deze veranderingen in de praktijk.

opdrachtgever-opdrachtnemer

Elke verbindingslijn staat voor een relatie opdrachtgever – opdrachtnemer. En niet één ervan is precies hetzelfde. Iedere keer dat we een rol of taak verzelfstandigen of uitbesteden, plaatsen we een onderdeel van onze basisorganisatie naar buiten. Daardoor ontstaat er steeds opnieuw een veelheid aan nieuwe connecties in het grotere geheel.

Als we inzoomen zien we een paar exemplarische praktijkvoorbeelden:

  • De Omgevingsdienst heeft 23 ‘klanten’, aan wie verschillende producten worden geleverd op verschillende manieren. Dat wordt gedaan door de oud-medewerkers van de betreffende basisgemeenten. Aan de buitenkant is de structuur veranderd en is de website gereed. Maar aan de binnenkant blijven de ‘poppetjes’ en de werkwijze per gemeente gewoon bij het oude. Alleen nu met een complexe en onoverzichtelijke structuur, waarbinnen men ‘al zingende op de wijs moet zien te komen.’
  • De ene gemeente plaatst het beheer van de openbare ruimte ‘buiten de deur’ en richt een externe werkmaatschappij in, die zetelt bij een andere gemeente. Deze werkmaatschappij heeft nog vijf andere klanten en functioneert tegelijkertijd nog voor een deel als afdeling van de ‘eigen’ basisgemeente. En ook hier is sprake van verschillende dienstverleningspakketten voor de klanten. Medewerkers en management zijn het overzicht kwijt en laten zich bij het uitvoeren van de werkzaamheden vooral leiden door hun eigen persoonlijke inzichten.
  • Tussen de basisgemeente en de externe werkmaatschappij voor werk en inkomen is overeengekomen dat de werkmaatschappij volledig zelfstandig is en dus integraal zelf verantwoordelijk is, van visievorming tot uitvoering. Maar wat we zien is dat op directieniveau typische ‘afdelingsaangelegenheden’ aan de orde komen en dat beleidsmedewerkers uit de basisorganisatie zich mengen in uitvoerende taken van de werkmaatschappij.
  • De intergemeentelijke sociale dienst bestaat nog niet zo lang en timmert flink aan de weg. Het ziet er veelbelovend uit. De ISD werkt voor zeven gemeenten, maar twee van die gemeenten zitten in een samenvoegingstraject met weer twee andere gemeenten. En dat nieuwe viertal voelt er meer voor om de sociale dienst weer in de basisorganisaties in te lijven. Gaan we weer terug naar af? Het leven met onzekerheden kent zijn grenzen, op een gegeven moment is de fut eruit.

De veelheid aan connecties in het plaatje toont ons een momentopname van het proces dat in het systeem plaatsvindt: de netwerksamenleving waar we steeds over praten is aan het ontstaan. Dit is het resultaat van het afzonderlijke handelen van alle organisaties in het grotere geheel.

Met vallen en opstaan doen we ons best te reageren op wat er zich aan ons voordoet. Maar zou het niet mooi zijn als we ons reactieve gedrag konden omvormen naar een creërende ontwikkelimpuls? Dan zouden we werken vanuit een fundamenteel begrip van wat we aan het doen zijn. Dan zouden we elke nieuwe relatie opdrachtgever – opdrachtnemer ‘ecologisch’ in de wereld zetten: functioneel en passend in het grotere geheel.

De nieuwe netwerkorganisaties komen op reactieve manier tot stand.
Wanneer we leren denken in systemen en processen, kunnen we in ons handelen
een omslag maken naar een creërende ontwikkelimpuls.

Wat gebeurt er tussen opdrachtgever en opdrachtnemer?
Het verzelfstandigen of uitbesteden van een onderdeel van de basisorganisatie is niet slechts het veranderen van de structuur en het overhevelen van formatie. Dat is de typerende aanpak van organisaties met een taakgerichte cultuur. Het loont echter zeer de moeite om na te denken over welk proces zich afspeelt als we gaan uitbesteden en hoe we dat proces optimaal kunnen hanteren. Denken in processen is denken in fasen en voortschrijdende verandering.

Bij elke verzelfstandiging of uitbesteding zien we drie fasen:
1. Visievorming in de basisorganisatie;
2. Ontvlechten van het te verzelfstandigen onderdeel;
3. Nieuwe relatie opdrachtgever – opdrachtnemer.

proces-van-verzelfstandigen-3

We kunnen geen fasen overslaan, als ons streven is om te komen tot een goed werkende eindsituatie. Het springen naar fase 3, de verzelfstandigde situatie, leidt onherroepelijk tot ongewenste uitkomsten. Visievorming en ontvlechting dienen fundamenteel te worden uitgewerkt, voordat we over kunnen gaan tot de concrete implementatie van de verzelfstandiging.

Fase 1. Visievormen in de bestaande situatie
In de bestaande situatie werken alle onderdelen in dezelfde basisorganisatie en als het goed is, gebeurt dat integraal. Dat wil zeggen, we zien de opgaven van de organisatie als een teamopdracht en werken constructief en productief samen aan een optimaal resultaat voor onze klanten.

Gemeentelijke organisaties gaan door intensieve veranderingen op het gebied van dienstverlening, bedrijfsvoering en samenwerkingen. Als we binnen dat gecompliceerde geheel focussen op de relatie opdrachtgever – opdrachtnemer, dan is relevant wat er gebeurt als we besluiten een onderdeel te verzelfstandigen of uit te besteden. In de bedrijfseigen werkprocessen voltrekt zich een principiële verandering van zelf doen naar uitbesteden. Dat blijkt een impactvolle ingreep in het primaire voortbrengingsproces.

Verzelfstandigen of uitbesteden van onderdelen
is een impactvolle ingreep in ons primaire voortbrengingsproces.
We kunnen het ons zo vertrouwde werk niet meer zelf blijven doen.

Visie: de gemeente is een complex open systeem
De gemeentelijke organisatie is een open systeem, dat is ingebed in de samenleving. Het is een gecompliceerd systeem, vanwege het interne samenspel tussen ambtelijk apparaat, college en raad. En ook de interactie met de samenleving is gecompliceerd als gevolg van de veelheid aan partijen en nieuwe vormen van co-creatie, die ontstaan in de turbulente netwerk samenleving .

De functie van de gemeentelijke organisatie is het geven van een adequate respons op impulsen die zij ontvangt uit de samenleving of vanuit de hogere overheid – het Rijk. Die respons moet een eindresultaat opleveren, dat past bij de oorspronkelijke behoefte van het rijk en de samenleving. We zijn geïnteresseerd in het voortbrengingsproces dat zich binnen de gemeentelijke organisatie afspeelt tussen ‘impuls’ en ‘resultaat’.

hoofdproces-gemeenten

Visie, missie, strategie. Bij elke impuls is steeds de eerste stap om na te gaan: Hoe zien wij dit? Wat willen wij ermee? En wat zijn de hogere doelen?

Plan van aanpak. Wanneer visie, missie en strategie bekend zijn, gaan we niet meteen in actie. Eerst werken we uit HOE we dit gaan aanpakken. De zuivere betekenis van ‘Beleid’ is: Plan van Aanpak.

Procesmanagement. De volgende stap na het plan van aanpak is het  van procesmanagement. We initiëren en regisseren het proces dat moet leiden tot de uitvoering. (procesmanagement gaat vooraf aan projectmanagement).

Projectuitvoering. Tijdens de laatste fase vindt de feitelijke uitvoering plaats en wordt het eindresultaat gerealiseerd.

Fase 2. Ontvlechten met behulp van fundamentele ‘regelknoppen’
Als we onderdelen van de basisorganisatie willen verzelfstandigen of uitbesteden, moeten we uitwerken HOE we willen ontvlechten en op welke plek in het primaire voortbrengingsproces we de knip willen leggen tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. We hebben een groot aantal ‘knoppen om aan te draaien’ en daarmee spelende kunnen we de ontvlechting goed voorbereiden en precies afstemmen op de doelen en de wensen van de basisorganisatie.

We kunnen de regelknoppen om te komen tot verzelfstandiging of uitbesteding indelen naar:
1. Kenmerken van de externe partij;
2. Processen die we uitbesteden;
3. Contracten met de externe partij.

knoppen-aan-externe-partijen‘Regelknoppen’ bij verzelfstandiging of uitbesteding van onderdelen (basisoverzicht)

Na de visievorming uit fase 1, werken we nu aan het HOE van de gewenste verzelfstandiging of uitbesteding. Wanneer de knoppen zijn ingeregeld, geven we gedegen uitwerking aan een plan van aanpak.

Merk op dat het schema van het hoofdproces van gemeentelijke organisatie
ook bij verzelfstandiging en uitbesteding één-op-één toepasbaar is! 

Synoniemen voor de term ‘plan van aanpak’zijn talrijk: implementatieplan, uitvoeringsplan, reorganisatieplan, veranderplan, en dergelijke. Maar hoe we het veranderdocument ook noemen, naast de inhoudelijke kant en een kristalheldere beschrijving van het gewenste eindresultaat, mag een gedegen aandacht voor het veranderproces van de betrokken mensen zelf, niet ontbreken. Want als we de verandering niet IN de betrokken mensen tot stand brengen, blijft alles gewoon bij het oude. Ondanks de nieuwe structuren, directeuren, contracten en prestatie indicatoren. (zie ook het blogbericht: “Eindelijk komen we uit bij de mens in plaats van de structuur en de positie.”)

Fase 3. Contractrelatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer
Wanneer we weten waarom, hoe en wat we willen uitbesteden, moeten we een adequate contractrelatie uitwerken tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Daarin beschrijven we de verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Dat is iedere keer maatwerk.

De keuzes die we maken in de ontvlechtingsfase hebben grote impact
op de rolverdeling, de interactie en de communicatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer.
Als we ons hier niet van bewust zijn, komt er geen goede ontvlechting tot stand.

Als we onderdelen verzelfstandigen of takenpakketten uitbesteden, dan leggen we een knip in het voortbrengingsproces. Het ligt voor de hand de knip ergens tussen twee hoofdfasen te leggen en de nieuwe rolverdeling daarop te baseren.

contractvormen-opdrachtgever-opdrachtnemer

Zo ontstaan er – globaal – vier soorten van contractrelaties tussen opdrachtgever en opdrachtnemer:

I. Het uitbesteden van gespecificeerde uitvoerende werkzaamheden aan een ‘knecht’*
We maken een prijslijst voor producten en diensten, die we per keer afroepen en controleren. We rekenen maandelijks af wat er gedaan is.

Voorbeeld: we roepen de tuinman af, als we vinden dat ons gazon moet worden gemaaid of opgeruimd. De tuinman gebruikt onze maaier en afval voeren we zelf af. Aan het eind van elke maand betalen we het aantal keren dat de tuinman gemaaid en geruimd heeft.

II. Het uitbesteden van de procesregie en de uitvoering van werkzaamheden aan een ‘coachee’
We maken een plan van aanpak en vragen de externe partij dat voor ons uit te voeren. Periodiek monitoren we de vorderingen en waar nodig sturen we het proces bij. De opdrachtnemer voert de implicaties hiervan door in de concrete werkzaamheden. We rekenen kort-periodiek af op bijvoorbeeld de inzet van mensen.

Voorbeeld: de tuinman krijgt opdracht om twee maal per week het gazon te maaien en iedere dag om vier uur te checken of het gazon nog vrij is van bladeren en afval. Zo niet, dan ruimt de tuinman het gazon op. Bladeren gaan op de compost hoop en afval gaat in zakken. Volle zakken brengen wij zelf weg, als we tijd hebben. Maandelijks rekenen we een vast bedrag af voor het maaien. Opruimen en afvoeren wordt per uur afgerekend. Wanneer deze werkwijze niet leidt tot de gewenste kwaliteit van ons gazon, stellen we ons plan van aanpak bij en verrekenen dat in de kosten.

III. Het uitbesteden van de bedrijfsvoering aan een ‘manager’
We vormen zelf onze visie en bepalen de missie en de strategie. De externe partij schrijft ter goedkeuring een plan van aanpak waarmee de strategie kan worden gerealiseerd. We rekenen af met een lumpsumbedrag per jaar, mits de gewenste resultaten zijn gerealiseerd.

Voorbeeld: we vragen de tuinman een plan te maken voor het netjes houden van ons gazon, waaronder we verstaan dat het gras niet langer mag zijn dan 5 cm en er niet meer dan een kruiwagen blad en afval op het gazon mag liggen. We bemoeien ons niet met de organisatie, de frequentie en de techniek. Alle benodigde tuingereedschap stellen we ter beschikking. We toetsen periodiek de lengte van het gras en de hoeveelheid bladeren en afval. Als dat netjes binnen de gestelde normen blijft, betalen we per seizoen een vast bedrag. Als de kwaliteit afwijkt, dient de tuinman zijn plan aan te passen.

IV. Uitbesteden van de totale verantwoordelijkheid aan een ‘rentmeester’*
We geven een externe partij de verantwoordelijkheid van het gehele proces, vanaf visievorming tot en met uitvoering. We monitoren de ‘outcome’ en rekenen bij de juiste outcome jaarlijks af met een vast, all-inn jaarbedrag (lumpsum).

Voorbeeld: we zeggen tegen de rentmeester dat we het hele jaar door een mooi gazon willen hebben waarover wij en onze bezoekers tevreden zijn. We vragen de rentmeester te formuleren hoe dat er uit ziet, wat er voor nodig is en wat het per jaar kost. All-in, dus inclusief de organisatie, te tuinman, de aanschaf en het onderhoud van tuingereedschap, het afvoeren van afval en de kosten daarvan. Alles. We checken periodiek of het gazon netjes is en of wij en onze bezoekers tevreden zijn. Zo ja, dan rekenen we jaarlijks met een vast bedrag af (lumpsum). Zo nee, dan gaan we met de rentmeester om tafel en vragen hem wat hij gaat ondernemen om weer ‘binnen de lijntjes’ te komen.

De plek van de knip tussen opdrachtgever en opdrachtnemer
is zeer bepalend voor zowel het soort contract dat we afsluiten
als voor de manier waarop de opdrachtgever regie voert
op de activiteiten van de opdrachtnemer.

*) Knecht en Rentmeester zijn termen, die Stephan Covey hanteert in zijn boek “The Seven Habits of Highly Effective People.”

Hoe verder? Tips en aandachtspunten
In dit white paper over de relatie opdrachtgever, opdrachtnemer hebben we gezien wat ons handelen teweeg brengt, iedere keer wanneer we een rol of taak verzelfstandigen of uitbesteden. Steeds wanneer we een onderdeel van onze basisorganisatie naar buiten plaatsen, ontstaat er een veelheid aan nieuwe connecties in het grotere geheel. In het grotere geheel is op reactieve wijze een netwerk van organisaties aan het ontstaan, waarin we ‘al zingende op de wijs moeten zien te komen’. Het werk verloopt chaotisch, de kosten nemen toe, resultaten komen niet van de grond en er ontstaan spanningen tussen de spelers in het veld.

Wanneer we niet voldoende oog hebben voor het grotere geheel,
het ontvlechtingsproces en de principes achter de relatie opdrachtgever-opdrachtnemer,
zullen de resultaten in de regierelatie tegen vallen.

Hier volgt een aantal aandachtspunten voor het verwezenlijken van een goede relatie opdrachtgever-opdrachtnemer. Voor nieuwe situaties is aan te raden te werk te gaan volgens de stappen uit dit white paper: visievorming, ontvlechten en regisseren. Aanvullende aandachtspunten vindt u terug in de onderstaande opsomming voor situaties, waarbij bestaande regierelaties moeten worden geoptimaliseerd.

Maak een plaatje van het grotere geheel
Breng in een overzicht visueel in beeld welke spelers er zijn en wie voor wie voor wie aan het werk is, dan wel ‘aan het werk gaat’. Gebruik dit beeld om verder te inventariseren en te verdiepen, waar dit geheel nu staat. Wat zien we in algemene zin gebeuren, waar zitten knelpunten en welke principes zijn er daarbij in het spel?

Los knelpunten fundamenteel op
Breng per externe partij de knelpunten in de regierelatie in beeld. Breng glashelder en objectief in beeld in hoeverre uw organisatie rolvast is en handelt in relatie tot de principes achter de regelknoppen ‘kernmerken’, ‘processen’ en ‘contracten’. Ga na welke fundamentele verbeteringen de regierelaties nodig heeft. Rust op de werkvloer ontstaat pas als de belangrijke dingen goed geregeld zijn . Dus, schroom niet om een fase terug te gaan, en – met terugwerkende kracht – te werken aan uw visie, missie en strategie.

Besteed – veel – aandacht aan het proces
Aandacht, betrokkenheid en interactie geven het verzelfstandigingsproces uitkomsten, die geen discussie meer oproepen. Organiseer de verandering in een helder gestructureerde projectorganisatie, waarin besluitvorming, regievoering en thematische uitwerkingen zijn ondergebracht. Onthoud dat zonder een persoonlijke leercurve bij alle betrokken mensen alles bij het oude zal blijven, hoeveel nieuwe structuren, contracten en posities u ook inregelt.

Maak een goed plan van aanpak
Een goed plan van aanpak vergroot de realisatiekracht van ons voornemen tot verandering. In een goed plan van aanpak ‘vangen’ we heel precies de ingrediënten die nodig zijn voor een praktische en trefzekere realisatie van ons wensbeeld: bestaansrecht, commitment, doeldefinitie en werkwijze. Een goed plan van aanpak geeft fundamenteel en met diepgang antwoord op de drie essentiële verandervragen: (1) Waar staan we nu? (2) Waar willen we naar toe? En (3) Hoe gaan we dat doen?

Werk samen
Werk samen. Zowel intern als extern. Geef elkaar de ruimte voor het vinden van goede oplossingen, die passen bij de nieuwe rollen. Als het nodig is om een nieuwe functie in het leven te roepen (contractmanager, regisseur, of programmamanager), doe het. Als blijkt dat de opdrachtnemer niet uit de voeten kan met het contract dat er ligt, ga dan een open dialoog aan en zoek samen naar fundamentele oplossingen. Wees bereid aanpassingen te doen, wanneer u samen tot betere inzichten bent gekomen.

… maar doe het zelf!
Het is úw organisatie, die u aan het veranderen bent. Niemand anders kan dat voor u doen! Als er toch hulp van buitenaf nodig is, zoek dan iemand die de mensen in de organisatie leert om zelf een beweging van binnenuit te maken. Iemand die zijn of haar kennis en vaardigheden graag overdraagt en die de mensen in de organisatie inspireert en coacht naar hun persoonlijke resultaten. Ga de interactie aan en ervaar het proces, in het vertrouwen dat uw eigen, authentieke oplossingen ontstaan in de wisselwerking. Weet u nog hoe u leerde fietsen? … Doen is de beste manier van denken.

PDF-versie van dit white paper.

ANDERE BLOGBERICHTEN


Hans Schut is zelfstandig adviseur. Hij verzorgt procesmanagement en persoonlijke begeleiding bij organisatieveranderingen en vastgoedmanagement. Branches: overheid en zorg, zakelijke dienstverlening, bouw- en infra, onderwijs, midden en klein bedrijf.

Wilt u meer weten over de mogelijkheden om Hans Schut in te schakelen bij veranderingen in uw organisatie? Maak dan gewoon eens een afspraak voor een inspirerend gesprek! 

Home

Andere blogberichten

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *