Eindelijk komen we uit bij de mens in plaats van de structuur en de positie

By | 07-11-2015

Tijdsgeest
Organisatieontwikkeling in de huidige tijdsgeest gaat over het doorgronden van de mens en de context, het systeem, waarin die zich beweegt. Organisaties die werkelijk het verschil willen maken, werken vanuit het persoonlijke niveau en het menselijke gedrag. Dit geluid komt zowel van eigentijdse adviseurs uit de praktijk, als van wetenschappers, die fundamentele kennis over gedrag voor organisaties toepasbaar maken.

De focus bij organisatieverandering komt meer en meer te liggen op het menselijke gedrag. We gaan eindelijk dieper nadenken over de start van het proces. Populair gezegd: “het venijn zit in de stárt”. We krijgen professionals niet meer in beweging met structuurverandering en aanwijzingen vanuit hogere positie. Als een organisatieverandering écht wil slagen, moet de beweging bij de professionals van binnenuit komen. Dat vraagt om gesprekken van mens tot mens in plaats van debatten tussen functionarissen.

Organisatieverandering6

Mensenwerk
Veranderen is mensenwerk. Dat is een wezenlijk aandachtspunt. Hoe beter we ‘de mens’ kennen, hoe beter we een verschil kunnen maken met onze organisatie. We zien de praktijk en de wetenschap elkaar steeds dichter naderen. En ook de meer alternatieve invalshoeken, zoals NLP en intuïtieve ontwikkeling, winnen aan invloed op ‘het organisatiewerk’. Als we alle invalshoeken integreren, dan hebben we praktische ‘menskunde’ waarmee we kunnen werken in en aan organisaties.

Veranderen begint in het NU. Op de werkvloer. In de hectiek van alledag en in de werkzaamheden zelf. Werkzaamheden, die we NU op de bestaande manier doen en die we STRAKS, na de verandering, anders zullen doen. Tussen nu en straks zit een menselijk proces, een leercurve, een transformatie van gedrag.

procesdenken2

Drie fundamentele verandervragen
Als we dieper willen nadenken over start van onze processen moeten we vooraf diepgaand en fundamenteel antwoord geven op drie verandervragen:
(1) Waar staan we nu? (NU)
(2) Waar willen we naar toe? (STRAKS)
(3) Hoe gaan we dat dan? (PROCES)

In dit korte artikel reik ik u twee vaardigheden aan, die zeer verhelderend zijn aan de voorkant van veranderprocessen. Deze twee mogen niet meer ontbreken ‘aan de voorkant’ van veranderingen in organisaties die echt het verschil willen maken. Het zijn systeemdenken en communiceren.

Systeemdenken
Het leren denken in systemen is een kritische succesfactor voor de ontwikkeling van een organisatie. SysteemIn feite kunnen we alleen heilzame interventies doen, als we bewust werken vanuit het totale systeem. Peter Senge schreef over systeemdenken het boek “De vijfde discipline”. Het systeem is NIET het ‘computer-systeem’ of het ‘management-systeem’, maar een organisch samenspel van elementen, die continu in interactie zijn in een voortdurend veranderproces. Wanneer wij ons niet bewust zijn van het systeem waarin wij zitten (systems ignorance), leidt dat onvermijdelijk tot uitkomsten die we helemaal niet willen. Denk maar eens aan familiesystemen.

De crux bij systeemdenken is, dat we ervaren wat het systeem is en hoe we er in bewegen. (systems intelligence). En , zo betoogt Senge, “dat is iets heel anders dan sec de kennis van systemen. Want wij zijn over-over-educated en dat leidt tot onthechting van hoe de dingen werkelijk zijn”.

Aanbeveling:
begin met een overzichtsplaatje van het totale systeem
en zorg voor inzicht en fundamenteel begrip.

Communiceren
In een systeem communiceren alle elementen onderling in een continu veranderproces. Dus wanneer we willen weten hoe het gesteld is in onze organisatie, moeten we leren kijken naar de manier van communiceren die in onze organisatie gangbaar is. Dit is een van de meest directe en mensgerichte invalshoeken, die we kunnen gebruiken om zicht en ‘grip’ te krijgen op veranderprocessen. Voor zover het mogelijk is om grip te krijgen op veranderprocessen.
In onze communicatie zijn vier niveaus te onderscheiden, die met enige oefening duidelijk te onderscheiden zijn. Elk niveau heeft zijn eigen oorsprong en betekenis.

communicatieniveaus

Gevoel
Ontstaat uit ons persoonlijk referentiekader en is initiator van ons gedrag.

Interactie
Gaat over hoe wij ons in het systeem gedragen en is voeding voor het proces.

Proces
Is dat wat er zich afspeelt terwijl we veranderen en is spiegel van onze interactie.

Inhoud
Is niets meer of minder dan een bevroren stukje proces: input dan wel output. Ons professionele referentiekader bepaalt wat we van de inhoud vinden.

Communicatie verloopt comfortabel en productief als we onze gesprekken, vergaderingen en overleggen beginnen op gevoelsniveau en stapsgewijs ‘opschakelen’ naar de inhoud. Als we alles hebben behandeld, schakelen we stapsgewijs weer terug naar gevoel. Zo verloopt communicatie idealiter, maar er kan natuurlijk van alles ‘mis’ gaan. Let hier maar eens op in uw eerstvolgende ontmoetingen.

Ingang voor het veranderproces
Inzicht in het voorkeursniveau van communiceren in onze organisatie geeft ons een ingang voor het beoogde veranderproces. Een vereenvoudigd voorbeeld. We nemen waar dat de gesprekken in onze organisatie zich vooral kenmerken door geklaag en gemopper. Collega’s vermoeien elkaar te pas en te onpas met wandelgang-gesprekken over oude én actuele dingen die fout werden aangepakt. Productieve veranderingen komen al jaren maar niet op gang. De communicatie blijft hier ‘hangen’ op het niveau van de interactie. Het startpunt voor het veranderproces is dan tweeledig: (1) leren omgaan met het gevoel – en wat daaronder zit – en (2) aandacht besteden aan het proces – en wat daar uit moet komen.

Aanbeveling:
breng in beeld hoe er in de organisatie gecommuniceerd wordt,
kijk naar alle niveaus en begin dáár te werken waar de mensen NU staan.

Dit artikel betoogt in vogelvlucht dat organisatieontwikkeling in de huidige tijdsgeest gaat over het doorgronden van de mens en de context waarin die zich beweegt. En er zijn twee invalshoeken aangereikt om dieper na te denken over de start van het proces: systeemdenken en communiceren. En zo zijn we dan eindelijk uitgekomen bij de mens in plaats van de structuur en de positie.

Meer weten?
U kunt meer lezen over deze en andere onderwerpen en praktische tips voor organisatiewerk in het recente essay van Hans Schut: “Oude organisaties, nieuwe tijden. Over loslaten, ontketenen en bewegen in verandering

cover-oude-organisaties-nieuwe-tijden


Hans Schut is zelfstandig adviseur. Hij verzorgt procesmanagement en persoonlijke begeleiding bij organisatieveranderingen en vastgoedmanagement. Branches: overheid en zorg, zakelijke dienstverlening, bouw- en infra, onderwijs, midden en klein bedrijf.

Wilt u meer weten over de mogelijkheden om Hans Schut in te schakelen bij veranderingen in uw organisatie? Maak dan gewoon eens een afspraak voor een inspirerend gesprek! 

Home

Andere blogberichten

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *